Um programa individual de seis meses com Wéster Cardozo, diretor da Timenow, com mais de 20 anos em gestão de projetos e experiência em conselho, para você instalar na sua empresa papéis, alçadas, ritos de decisão, uma estrutura preparada para o próximo porte e a governança que a sustenta, incluindo um conselho consultivo.
Uma conversa inicial para entender a sua empresa, o momento do negócio e onde está o gargalo. Vagas limitadas por ciclo.
Toda empresa que dá certo chega a esse ponto. A experiência do fundador, que foi o motor dos primeiros anos, deixa de ser suficiente para sustentar o próximo ciclo, e a empresa passa a pedir método, estrutura, indicadores, liderança preparada e uma forma de transformar estratégia em execução. Enquanto isso não existe, ela não para. Cresce onde o mercado empurra, contrata quando aperta e decide conforme a urgência do dia, com o dono no centro de tudo.
Se alguma destas situações descreve a sua empresa, esta página foi escrita para você:
Toda decisão relevante ainda passa por você, e muitas que não precisariam também.
O organograma existe, mas na prática todo mundo responde a você.
A estrutura não acompanhou o crescimento, e as contratações acontecem quando o problema já apertou.
Você não tem com quem discutir as decisões estratégicas, e acaba decidindo sozinho sobre capital, sócios e expansão.
Se você precisasse se afastar por três meses, não sabe quem conduziria a empresa.
Diretor da Timenow, onde já foi diretor de engenharia e consultoria, diretor de operações e conselheiro consultivo, Wéster soma mais de 20 anos em gestão de projetos, liderança de equipes e consultoria industrial, orientando decisões estratégicas de alto impacto nos setores de papel e celulose, química, petroquímica e mineração. Tem certificação PMP em gestão de projetos e há anos dedica parte do tempo a desenvolver empresários e executivos em mentoria individual. Isso dá ao programa uma vantagem difícil de encontrar: a governança é ensinada por quem já se sentou nas reuniões de conselho que você vai aprender a estruturar e hoje, de volta à diretoria, responde a elas, o que muda o aproveitamento de cada encontro.
Fora do trabalho, Wéster divide o tempo entre a família, a natureza e o esporte, com futevôlei, musculação e corrida. Quem trabalha com ele costuma falar primeiro da lealdade, e só depois do currículo.
Sem leme, uma embarcação não para, apenas deixa de escolher para onde vai. É o que acontece com a empresa cujo crescimento depende de para onde o mercado empurra. O índice atribui uma nota de 0 a 5 a cada uma das quatro dimensões da gestão, sempre com evidência documental, porque nota sem evidência não vale. A primeira medição acontece no Encontro 1, a reauditoria no Encontro 8 e a última na conferência de resultados, 60 dias após o fim da mentoria, e a diferença entre elas é o resultado do programa, verificado em vez de presumido.
A empresa vai para onde a corrente levar, e o rumo depende do dia.
Quero meu Diagnóstico Estratégico →Cada encontro individual e online de 1h30 combina reflexão estratégica, aplicação prática e acompanhamento da evolução, e é preparado com base na estrutura, nos indicadores e nos desafios que você envia antes da sessão. Todo encontro fecha com um plano de implementação, e o seguinte abre com a revisão do que foi executado. Nenhum ciclo é dado por concluído sem as ações combinadas revistas e o critério de conclusão atendido.
Saber onde a empresa está e instalar o modelo que transforma decisão em direção. O primeiro encontro mede a linha de base pelo LEME, olha para o modelo de negócio, o mercado e a cultura da empresa e identifica onde o fundador virou o limite do crescimento. O segundo constrói um modelo de gestão simples e eficiente, com papéis escritos e comunicados, calendário de reuniões de resultado, operação e estratégia, indicadores que a liderança de fato acompanha e decisões registradas em ata. O modelo vem primeiro porque é dentro dele que estrutura, liderança e governança são instaladas depois. Sem ele, organograma vira desenho, indicador vira relatório e conselho vira reunião.
Referências de trabalho: Diagnóstico LEME e Mapa Estratégico da Empresa · Modelo de Gestão e Calendário de Ritos
Avaliar se a organização suporta o crescimento e preparar quem vai conduzi-la. O terceiro encontro compara o organograma real com o necessário para o próximo porte, identifica sobreposições e lacunas de responsabilidade e define o que sai da mesa do dono e para quem, com a sucessão nas posições críticas. O quarto prepara as pessoas que vão ocupar essa estrutura, com cada líder avaliado em resultado e comportamento, plano individual de desenvolvimento e um rito de acompanhamento em calendário. Os dois encontros são consecutivos porque organograma não desenvolve ninguém: a estrutura define quais cadeiras precisam existir, e a liderança prepara quem vai ocupá-las.
Referências de trabalho: Roadmap Organizacional e Matriz de Delegação · Plano de Desenvolvimento da Liderança e Mapa de Sucessores
Garantir que a estratégia saia do papel e que as decisões sigam um caminho definido. O quinto encontro prioriza as iniciativas, desdobra cada uma até quem executa e instala um painel com indicadores que antecipam o desvio, em vez de apenas relatá-lo. O sexto instala a governança da empresa: a matriz de alçadas escrita e assinada, a gestão de riscos, a separação entre sócio e gestor e a composição e a primeira pauta do conselho consultivo. Quantas decisões da última semana chegaram até você sem precisar ter chegado? A governança existe para que a empresa decida bem sem o fundador na sala.
Referências de trabalho: Plano de Execução Estratégica e Painel de Acompanhamento · Plano Inicial de Governança e Matriz de Alçadas
Construir o próximo ciclo e consolidar a jornada. O sétimo encontro escolhe, por critério, as frentes de crescimento e os novos mercados, prioriza o portfólio de investimentos e define um ritmo de expansão compatível com a capacidade de entrega da estrutura. O oitavo consolida a jornada numa visão de rota para os próximos meses, com prioridades, responsáveis, prazos e indicadores.
Referências de trabalho: Plano Estratégico de Crescimento e Portfólio de Investimentos · Visão de rota dos próximos meses
O oitavo encontro é conduzido como uma reunião de conselho. Você apresenta sua visão de rota dos próximos meses no formato de uma pauta real, com premissas, riscos, alternativas descartadas e pedido de decisão, e o Wéster o questiona como conselheiro. É o ensaio da instância que a Fase Condução acabou de instalar, conduzido por quem já ocupou essa cadeira.
Dois meses após o oitavo e último encontro, uma conferência de resultados, que não conta como encontro do programa, reaplica o LEME e retoma a visão de rota para verificar o que foi executado, corrigir o que travou e confirmar a rota. É nesse momento que você descobre se os ritos sobreviveram ao fim do acompanhamento, que é o teste real de qualquer modelo de gestão.
O trabalho de cada ciclo é construído sobre a estrutura, o time e os números reais da sua empresa, sem nenhum modelo em branco, e revisado pelo mentor antes do encontro seguinte. As ferramentas listadas por pilar são referências que serão utilizadas ao longo da mentoria de acordo com a necessidade real de cada empresa e de cada mentorado. Ao final dos seis meses, você estará preparado para:
Papéis, ritos e indicadores em prática, e não só no papel.
Alçadas definidas e decisões rastreadas do registro à execução.
Estrutura desenhada para o próximo porte, com delegação escrita.
Plano individual por líder e sucessor identificado nas posições críticas.
Conselho consultivo estruturado, com pauta, cadência e ata.
Prioridades sequenciadas e acompanhadas por indicador.
Como o seu progresso é medido: sempre iniciamos o próximo encontro com a verificação das ações e análises do anterior, numa conversa franca e direcionada à análise real dos resultados alcançados e dos que ainda precisamos conquistar ao longo da jornada da mentoria.
Números, estrutura societária, avaliações de pessoas e decisões compartilhados na mentoria são tratados sob sigilo, e nenhum dado seu é usado como referência, exemplo ou material comercial sem a sua autorização por escrito.
O programa foi desenhado para empresários, sócios, empresas familiares e pequenas e médias empresas em crescimento ou em profissionalização, com atenção especial à indústria e à infraestrutura, e com a experiência do mentor em papel e celulose, química, petroquímica, mineração, engenharia e consultoria industrial.
Você conta em poucos minutos o momento da sua empresa e o que mais trava o próximo ciclo.
Uma leitura preliminar da empresa, do setor e do gargalo dominante, para entender se o programa faz sentido agora.
Os quatro pilares adaptados ao momento e ao porte da sua empresa.
Aplicação do LEME e definição das prioridades do semestre.
Você não precisa chegar à conversa com a empresa organizada. Descobrir onde está o gargalo, com evidência, é o primeiro trabalho do programa.
As suas respostas ajudam o Wéster a chegar à conversa já entendendo o momento da sua empresa.
